記者 丘慧慧

　　代工王富士康，風向陡變。

　　“二十年的成長，青春似箭，經驗如筍，陸干作為一個人才群體，已經從當初的‘異構體’，變成集團的科技制造服務事業所需的‘同質體’。”這是最近富士康科技集團內部“鴻海－富士康人才政策變革新思路”主題文章《善用人才，重新組合，去爭取當地的市場》中開宗明義的一段話。

　　是時，富士康集團及其臺灣母公司鴻海集團正在掀起一場由掌門人郭臺銘親自發起和督戰的“人才本土化”運動。

　　在這場被定義為“人才政策的檢討變革”的運動中，富士康內部全面自省其過去在“科技”以及“內需市場”上的兩大短板，并對制約此兩塊短板發展的掣肘——本土人才政策的執行不力，大陸員工普遍存在的“馮唐易老，李廣難封”現象，進行全面批判。

　　令人感嘆和唏噓的是，從1988年到2009年，從“異構”到“同質”，在經歷了整整20年大陸用工政策爭議之后，富士康，這家最早移師中國大陸、2002年即躍升中國大陸“出口冠軍”延續至今的臺灣地區企業，才開始其堅定的去臺化靈魂改造。

　　富士康在此次“人才本土化”運動中，提出了全面轉型思路。“鴻－富作為科技制造王國，正面臨發展策略的關鍵抉擇。”富士康在其最近一期內部《人才特刊》中明確指出，世界經濟危機如海嘯般爆發并席卷歐美，而作為“鴻－富”王國腹地的中國大陸，“卻是努海飛舟，與危機擦身而過”。其判斷：世界經濟的結構性調整已經進入劇烈震蕩期，中國大陸正在震蕩中走上了上升軌道，因此“堅定扎根中國，與大陸共成長”，將成為富士康“面向未來黃金十年的戰略首選”。

　　“富士康未來黃金十年不是夢。”今年4月16日，郭臺銘在鴻海股東大會上大聲喊話稱，鴻海將依賴“開拓大陸市場”以及“技術創新”，實現轉型與增長。

　　陸干：從“異構”到“同質”

　　在富士康等大陸臺企中，由臺灣地區派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養的干部為“陸干”。陸干弱勢、臺干當家的局面，在這類企業中并不鮮見。

　　偌大的富士康，臺干與陸干各自的分量如何？

　　據記者了解，富士康內部職位分行政管理、技術職稱兩條線。行政級別由低至高為線長、組長、課長、副理、經理、協理、副總經理、總經理、副總裁、總裁；而技術職稱分為技師1級到12級。管理與技術序列可以重疊，例如一位課長也可以同時有師2、師3的職稱，而總裁郭臺銘本人同時也擁有師12職稱。

　　本報最近兩年數次采訪富士康人力資源副總裁何友成得知，富士康從臺灣地區派駐的干部約為2500－3000名，他們多位居公司的中高層。

　　何友成稱，人才的國際化、科技化和本土化一直是富士康最近幾年的目標，陸干人數近期已超過10000人，職位分別做到主管、協理等級別。

　　但是，在富士康總共約一萬三千人的干部隊伍中，臺干當家的局面仍然顯而易見——富士康的陸干普遍感覺，富士康目前在經理以下級別的干部基本已經實現本土化，但是協理以上職位的陸干仍很罕見，“能出任協理以上職位的基本上是其中比較出類拔萃的干部”。2007年初，據時任富士康IE學院院長陳振國告訴本報，彼時富士康陸干中，最高職位的為僅此一人的“海歸背景副總裁”。

　　何友成亦坦陳說，干部本土化一直是富士康發展的一個繁重課題，據其介紹，富士康大陸員工達到45萬名之時，經理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經營決策有相當距離。此種局面，在高度依賴出口以及歐美市場的上一個“黃金十年”里，尚且可以維系，但是在下一個依靠大陸內需市場、以及科技轉型的十年，將會成為一個嚴重的掣肘。

　　首先，從成本競爭看，據了解，目前派駐大陸的臺干在薪資上普遍高于同級別陸干2－3倍，甚至更高，這對以低利潤率、高規模制勝的富士康的成本控制無形中是一種壓力。臺灣地區業界普遍認為，高端人才的成本比例，歐美、中國臺灣地區、中國大陸三者大約在5:3:1。

　　其次，在目前歐美市場萎縮的背景下，拓展中國內需市場也驟然加大了富士康人才本土化的壓力。事實上，最近幾年，富士康不斷向大陸內陸省份遷徙，其管理團隊、以及當地龐大人員的組建，只能依靠本土中層干部。

　　據富士康商務長李金明介紹，富士康在山西、武漢、煙臺等地開疆擴土的經驗是，先從陸干中選擇當地籍貫者，進行培訓后派駐當地作為先遣部隊作籌備工作，此后再在該團隊基礎上，再在當地招兵買馬，從而組建后續公司團隊。

　　富士康檢討人才政策

　　顯然，對于有志于拓展大陸內需市場的富士康而言，如何激勵和發揮這些陸干的優勢，將是其未來的核心競爭力之一。

　　“在集團目前人才構成中，陸干是數量最巨的群體，而大陸內需市場也最具爆發力和擴張性，集團未來的最大機會也系于此。”富士康高管在公司內刊中指出，公司要“檢討制度，出臺新政”，以加強和推進臺干與陸干的“機會公平化”。

　　事實上，富士康近年遭遇的人才流失現象已經開始影響到它的后續發展，尤其勁敵比亞迪的崛起，“吸引”了不少從富士康出走的中層人員。

　　據富士康陸干人士分析，富士康內部針對陸干一向有“1－3－8” 的內部激勵政策，即針對服務時間達到1年、3年、8年的核心干部員工執行獎金、補貼、住房等相關福利政策，工作滿8年后的陸干，可無償獲得公司補貼住房一套或等值的現金。同時，從2001年開始的公司股票期權計劃也相繼向部分陸干開放。據了解，富士康在過去幾年間，針對八年工齡以上的陸干提供了超過千套住房，但是，在公司管理團隊的信任度、股票期權的輻射度等方面，陸干的感覺依舊偏低。

　　在本次“人才本土化”運動中，富士康亦反思了其由于人才政策執行不到位、欠公平化，導致核心員工“身曹心漢”、人才向競爭對手流失等現象的根源。

　　如何推進在大陸的本土化，對于這家擁有68萬名大陸籍員工的出口加工型臺商而言，一直是縈繞在它頭上的一道難題。

　　早在數年之前，郭臺銘曾經在公司內部講話中一再強調本土化的推進時稱，推行干部的本土化，其目的“就是在分權”，“給派駐干部(臺干)一個自我轉型的機會”。

　　下注大陸內需：再造“黃金十年”？

　　擺在富士康面前的最大追問是：它所代表的“中國制造”在過去兩個“黃金十年”中創造的經濟奇跡，能否延續到下一個十年？

　　疑惑顯而易見：來自臺灣鴻海的經營業績顯示，今年5月鴻海集團合并營收為916.69億新臺幣，環比衰退了2.9%，同比則衰退了11.20%。這是鴻海34年創業打拼以來最為艱難的時刻，這打破了其過去數十年間創造的從未下滑的神話。

　　如果不是驟然惡化的全球經濟形勢，郭臺銘或許不會這么快就亮出他的“大陸內需牌”。實際上，對內需市場的布局，富士康早已有暗中打算。

　　根據富士康商務長李金明向本報記者的描述，基于前幾年的大陸內陸擴張，富士康目前在中國大陸的制造集群主要有四大片區：以深圳龍華＋深圳觀瀾為主的華南片區，以江蘇昆山＋安徽淮安為主的華東片區，以山東煙臺＋山西太原＋河北廊坊為主的環渤海片區，以及以武漢為根據地的華中片區。

　　此四大片區，富士康原本將其功能定位為，華南以大陸的主體研發＋部分電子產品制造為主，華東為便攜式電腦組裝及其元件制造，環渤海片區主要是移動設備制造＋新能源、環境工程，華中片區則針對內需市場的生產制造。

　　李金明在一年前對本報說，富士康早在LED照明、新能源、環境工程等與現有代工客戶非競爭產業上，針對內需市場作了長時間的布局，甚至在煙臺等已建有多處半于節能減排和循環利用的科研基地。

　　他當時強調，這些新興產業在富士康還只是長遠布局，一時不會改變富士康以出口市場為主業的現狀。

　　但顯然，彼時，富士康并未預料到全球經濟危機的影響之巨，至今年初，郭臺銘開始意識到從代工向科技，以及從出口向內需雙向轉型的緊迫性。

　　郭在今年4月的股東大會上宣布，富士康位于太原、煙臺、武漢等地的制造基地“過去因為外銷訂單多，沒時間管內銷，現在則要內外兼顧，我們往大陸腹地搬廠的目的也是為了這個”。

　　據悉，配合“人才本土化”戰略新思維，郭臺銘今年頂著股東壓力加大軟件及研發的投入，以加速富士康的“軟”化。據說，郭今年親自過問每一筆R&D的投入，對軟件開發、能源環保、醫療生物技術等領域尤其重視。同時，富士康今年開始積極承接大陸客戶的訂單，這其中，除了華為、中興等本土上升品牌外，對“山寨”級的手機、上網本的訂單需求亦給予鼎力合作。

　　據富士康的一位陸干告訴本報，郭臺銘近期在公司一次內部會議上，公開透露了他與中國頂級科技公司華為技術有限公司總裁任正非的一次會面，兩家公司已經就交換機、數據通信等相關設備的設計制造展開了合作。或許，未來像華為這樣逆勢增長的中國大陸客戶，將成為富士康拓展和爭奪的目標。

　　另外，有趣的是，過去對打“自主品牌”出言謹慎的富士康，近期甚至于在內部鼓勵員工就公司是否要從幕后代工走向前臺品牌展開大討論。其內部有種較強烈的意見認為，以富士康目前在光機電一體化上所呈現的“海納百川”之能，隨時可以進軍手機、MP4、桌上電腦、筆記本、數碼相機、投影機、液晶電視、LED，甚至于競爭對手比亞迪提出的汽車業，“從技術方面來講，富士康已經邁入生產汽車的門坎”。