《新人力》

有些企業喜歡調查員工滿意度，而且是一年一度的，通過問卷、訪談等各種方式調查企業里員工的滿意度。我剛大學畢業時曾有幸在香港某大型房地產上市企業工作過一段時間。記得當年初入職場的我就被公司分配干過這個活。

有段時間我跟隨公司幾位管理者作為一個工作小組，與其他管理者做面對面的滿意度調查訪談，當然當年我只是負責旁聽和記錄。當時的情形我現在都記得比較清楚。當我們正式地坐在會議室里面對面的與同事做滿意度調查訪談時，由于各種原因，幾乎沒有一位同事說“不滿意”，大家都“滿意”，最差也是“比較滿意”。

那時雖說我對職場還沒什么感覺，但我的直覺能感受到有些人說話言不由衷。那年過了年后，幾位被調查時“滿意度”很高的管理者居然跳槽到了競爭對手的公司。當時我想，既然他們那么“滿意”，為什么要離開呢？

我們撇開做員工滿意度調查的技術手段不談，想要了解到員工相對真實的想法，也許在調查時需要一些更專業的技巧，再輔之以更合適的訪談氣氛。

問題是，我們是否應該思考一下：員工滿意度重要嗎？或者說有那么重要嗎？

員工滿意代表什么？員工不滿意又代表什么？

員工對自己的工作不滿意，就一定不好嗎？

員工對自己的工作滿意，就一定好嗎？

有沒有可能員工滿意自己的工作，是因為他們懈怠了，不想再努力了，于是他們追求差不多就行了？

有沒有可能員工不滿意自己的工作，而這正是令他們發奮的動力呢？正是因為他們“不滿意”或“不太滿意”自己的工作表現，反而更能激發他們內在的動力，全力以赴提供更佳的工作品質，以獲得更高的工作績效呢？

關于這個問題，德魯克是這么說的：“一個人很滿意他的工作，可能是因為他能從工作中獲得真正的滿足，也可能是因為這份工作足以讓他養家糊口。一個人不滿意他的工作，可能是因為他無法從工作中獲得滿足，也可能是因為他想要有所長進，想要改善他和所屬團隊的表現，想要完成更大更好的任務。而這種不滿其實是公司能在員工身上找到的最寶貴的態度，是員工對于工作的榮譽感和責任感最真實的表達。然而，我們無法分辨員工之所以感到滿意是出于工作上的滿足感，還是因為對工作漠不關心；也無法分辨員工不滿意是因為工作上得不到滿足，還是因為希望把工作做得更好。究竟多高的滿意度才能稱之為滿意，我們也沒有固定的衡量標準�！�

既然如此，為什么還是有那么多企業追求員工“滿意度”呢？

德魯克說，“企業之所以關心滿意度的問題，是因為領悟到在工業社會中，恐懼不再是員工的工作動機。我們需要采取的做法是以追求績效的內在自我動機，取代由外部施加的恐懼�！�

在如今的市場經濟下，企業與人才是雙向選擇，雙方都是相對自由的。不是說我進入你這家企業工作，我這輩子就只能待在這兒了；也不是說作為企業我招你進來了，你就從此終身就業了。

我們都知道員工從初進公司到逐漸能獨當一面，要耗去不少時間和精力，這中間自然是企業和員工的雙向付出。企業要培養、訓練員工，員工也要發揮自身的主觀能動性，主動適應企業，使自己的能力和修為符合工作崗位的要求。

對于企業來說，培養一個成熟的員工成本是不低的，特別是關鍵崗位員工的培養更是時間和金錢的成本都不低。我們都清楚，人才流動超過一定的比率于企業而言是很危險的，會讓管理成本居高不下。

企業好不容易培養出來的人才，甚至是被競爭對手虎視眈眈惦記著的人才，企業自然會在意他們的“滿意度”，希望他們人在、心也在。哪怕是對于更大數量的普通員工來說，這些人也是熟手了，企業也是舍不得的，當然希望他們的“滿意度”也高，這樣才能留得住人嘛。

可問題是，通過各種方式獲取的員工“滿意度”數據，一定是員工內心真實想法的體現嗎？還是更多意義上只是“皇帝的新裝”？

德魯克的觀點是，“唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。”

德魯克說，“員工想不想承擔責任根本無關緊要，重要的是企業必須要求員工負起責任。企業需要看到績效，既然企業不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導，甚至必要時要推動和促使員工負起責任來�！�

調查員工“滿意度”，甚至“討好員工”都是無濟于事的。正確的做法是激發員工內在的工作動力，讓員工負起工作的責任來。

證據顯示，對獎金感到滿意未必足以形成正面的工作動機。只有當員工出于其他動機而愿意承擔責任時，金錢上的獎賞才能發揮激勵作用。

員工的“滿意度”不是不可以調查，而是沒必要過于看重這些數據，據此盲目樂觀或盲目悲觀。

金錢獎勵不是不好，而是不能濫用，“只有當員工出于其他動機而愿意承擔責任時，金錢上的獎賞才能發揮激勵作用。”

總而言之，還是要讓員工負起責任來，讓責任感激發出員工內在的工作動力，提升工作品質，從而創造更佳的企業績效。

作者：楊柳君創業企業高級合伙人，管理文章資深原創作者。研究和原創寫作集中于領導者的領導方法、自我管理、人才培養、團隊職業化等方面，德魯克思想的忠實學習者、研究者、實踐者。