卜蜂蓮花一位高管告訴《財經》記者，在剛剛結束的一個內部會議上，集團決策層宣布按計劃裁員30%，并關閉8家以上虧損嚴重的門店，主要集中在卜蜂東部和北部片區。消息傳出后，整個上海東區士氣低落，員工怨聲載道。

    傳統零售商正日益陷入窘境：消費者在商場挑選商品，轉身卻從網上購買。在美國零售界，這是一個專用名詞：showrooming（商品展廳）。國內零售商如蘇寧等對此也不陌生，消費者的這種做法直接把電商的威脅帶到了傳統零售業門口。

    全球互聯網信息服務提供商comscore 2012年度研究報告顯示，40%的調查者表示他們去線下商店只是為了查看商品，購買則計劃在網上進行。comscore還發現，美國有超過200個商場占地超25萬平方英尺，但空置率超過35%，這些商場正在成為鬼城。甚至有人注冊了一個叫deadmall的網站，供數以千計的破產零售商在網上寫下自己的故事。

    中國的零售商們越來越不安，因為中國零售業正在步美國后塵：2012年中國大型零售企業增速降至10%以下，而2011年的增速是20%，沃爾瑪、蘇寧、萬得城等多家零售巨頭關店，外資尤為嚴重，部分零售商靠地產和集團財力勉強過冬。另據全國商業信息中心的統計，今年1月，全國50家重點大型零售企業零售額同比下降12%。

    與傳統零售的慘淡之景相反，中國網絡零售市場呈現高速發展。截至2012年12月底，中國網絡零售市場交易規模達13205億元，同比增長64.7%。國內最大的兩家電商公司，阿里巴巴和京東商城，前者去年交易額增長超100%，后者接近200%。麥肯錫全球研究院董事合伙人陳有鋼告訴《財經》記者，按照這樣的增長速度，線上購物在2020年將至少達到4.2萬億元人民幣，占社會消費品零售總額的20%以上。

    麥肯錫報告指出，2012年中國網絡銷售占社會消費品零售總額的近6%，高于美國的5.2%，中國零售的網絡滲透率首次超過美國。中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平認為，網購一旦占到零售總額的5%，就會越過該臨界點，呈現爆發之勢，并開始產生全局影響，2013年將成為改變中國零售業格局的起點。

    “傳統零售若不變革必死。”中國銀泰集團董事長沈國軍說。這個結論沒有懸念，因為打敗他們的不是電商，而是趨勢。

    快速躍遷的移動互聯網、大數據、云計算技術是一切趨勢及變革的前提，這些技術的發展不僅改變了用戶的消費行為、挖掘出了新的消費需求，而且使商家精準、快速地滿足這些需求成為現實。

    接受《財經》記者采訪的多位零售商表示，線上線下將互相融合，而非替代，線上優勢在于購物方便，線下優勢在于購物體驗，電商將成為一種能力。未來的零售業態必將以消費者為主導，以信息技術的進步為紐帶，形成“超級店＋社區店＋網店（pc＋移動）＋物流配送網”的一個全渠道架構。

    “我們現在經歷的就像是19世紀末20世紀初那30年所發生的工業時代的劇變，傳統零售模式逐漸失去了往昔高效的商業作用，我們會在一個信息時代的基礎設施上形成一個新的商業模式，形成一個新的商業文明。”阿里巴巴首席戰略官曾鳴說。

    傳統零售反擊未遂

    美國傳統連鎖業態的效率極高、it系統和物流成熟，可快速將這些優勢復制到電商業務中。中國傳統零售業本來就不成熟，較易被電商沖垮

    2013年3月以來，上海市楊高中路卜蜂蓮花總部始終氣氛沉郁。卜蜂蓮花一位高管告訴《財經》記者，在剛剛結束的一個內部會議上，集團決策層宣布按計劃裁員30%，并關閉8家以上虧損嚴重的門店，主要集中在卜蜂東部和北部片區。消息傳出后，整個上海東區士氣低落，員工怨聲載道。

    上述人士介紹，在連鎖賣場、超市、便利店這類商超業態的成本中，30%到50%為租金成本，且到期續租的漲幅驚人。為了降低成本，卜蜂、家樂福在內的大賣場通常的做法是，向供應商收取“通道費”（包括陳列費、條碼費、節慶費等），一個品類商品的年收費可高達數百萬元甚至上千萬元。同時，將給付供應商的賬期拉長，最長時可達一年，目前大多為60天左右，中間沉淀的資金流再用作它途（比如房地產）。

    這種盈利模式被業內稱為類金融模式，其弊端在于極大弱化了零售業的核心競爭力，使得零供關系緊張，企業的各個環節忽視商品經營，各大賣場經營趨于同質。

    在中國零售業，連鎖與超市的大發展期約在2002年-2004年，2004年是國美電器的上市年，亦是開店的高峰期。按照商業地產的租期5年-10年計算，2011年前后全國商場超市陸續迎來租賃到期高峰，部分萬平方米左右的賣場，年租漲到了1000萬元以上。2012年中國商超行業平均租金占總經營成本的比例已高達57%，人力成本也平均上漲15%，大賣場的綜合利潤下跌到5%-8%。

    同期，政府對上述盈利模式的態度從默許轉向打壓。2011年起，商務部等部門開始大規模清理整頓大型零售企業的違規收費，嚴格控制通道費的收取，這便削減了企業利潤。而且近兩年政府有意降低事業性采購比例，商超業績受此影響嚴重。當年卜蜂蓮花純利下跌93%，家樂福2011年凈利潤同比下降14%，人人樂下降30%。

    零售企業的管理層并未坐以待斃。這兩年卜蜂蓮花陸續以“超市生活館”的概念升級調整，將部分萬平方米大賣場轉型為1000平方米-5000平方米為主的標準型超市，并提高進口商品比例，目前已至20%-40%，以提高單價。但很快，管理層發現，相比調整前，賣場客流量不升反降。有消費者抱怨說，調整后的賣場小巧精致，但糟糕的服務態度卻沒有改變，商品還漲價了。長期忽視零供關系及綜合服務導致公司離消費者越來越遠，2012年卜蜂蓮花虧損約3.92億元，只能靠關店止損。

    就在卜蜂蓮花為生計發愁時，全球規模最大的零售商沃爾瑪的日子也不好過。今年的2月12日，沃爾瑪財務和物流副總裁杰里·穆雷在給內部高管的一封電郵中寫到：2月以來的銷售情況，是一場“徹底的災難”，是他在任近七年以來最差的一個月份。

    這家公司在27個國家擁有超過1萬家店面，它幾乎已經做了實體零售商能夠做的一切——為了在全球范圍內降低供應鏈成本，它甚至動用了衛星。但強大的供應鏈管理和渠道控制依然無法讓它躲避時代的變遷。

    全球零售業態都在經歷一場新的革命。上一次是連鎖及超市以其更為扁平、高效的渠道模式，代替百貨業成為主導勢力。但此次變革并非只是模式上的革新，而是由互聯網、移動互聯網、云計算、大數據技術推動的全方位的零售革命。

    互聯網讓人們足不出戶實現購物；移動互聯網可以精準知道你是誰，甚至你的頭發是什么顏色的，因為你在各種移動應用客戶端上留下痕跡；云計算將這些碎片化的數據和行為，加以搜集匯總到云端；大數據再將這些數據做深度挖掘，得知每一個消費者的需求。商家擁有了如此精準的信息之后，便可組織供應鏈資源，滿足消費者的需求。而作為消費者，可以隨時隨地在移動客戶端下單。

    信息技術改變了消費者的行為和需求，而且滿足這些需求的方式亦發生了變化，零售格局又豈能不變？

    2012年三季度沃爾瑪營業收入同比僅增長3.4%，低于市場預期，而其所控股的一號店（網上超市），已連續兩年增速超過300%。去年底，沃爾瑪在中國裁撤了20個采購辦公室，全力發展一號店。

    如果說卜蜂蓮花和沃爾瑪只是處在危機的開始或者過程中，那么家電和3c類的零售商——萬得城和百思買的悲慘故事已經講到了尾聲。

    2013年3月11日，曾聯手富士康高調進入中國的歐洲消費電子連鎖品牌萬得城正式關閉所有門店，撤出中國，重演了兩年前全球最大家電零售商百思買被迫關店的慘狀。在此之前，同是富士康投資的賽博數碼廣場、萬馬奔騰電氣超市也相繼關店。賽博集團原高層人士告訴《財經》記者，實體門店整體不景氣的情況下，制造商想通過擴店來入局零售已越來越難。

    曾經在家電零售領域開創出類金融模式的國美電器，2012財年迎來它上市十年來的首次虧損，虧損額達5.97億元。境遇稍好一些的蘇寧電器全年凈利也同比下降44%。

    財報同時顯示，國美電器在2012年上半年來自供應商的收入只有3.76億元，比去年同期減少7億元。這意味著，國美繼續依靠供應商的促銷費用、返點與賬期獲得高額利潤的可能性已不大。多位業內人士認為，“類金融”模式走到了盡頭。

    一位國美中層人士告訴《財經》記者，現在還不是國美最危險的時候，國美在2004年-2006年集中開店，租約十年，明年之后房租將集中到期，利潤下降的同時租房成本大漲，這將是災難性的成本增加。

    另據江西騰達電器公司的人員稱，續租后的房租將漲8倍。這對凈利潤率長期在1%-3%的連鎖零售業來說是致命的，騰達已在籌謀全面轉型電子商務。

    在超市與連鎖均無法扭轉頹勢的時候，傳統百貨業亦無法獨善其身。2011年，太平洋百貨因租金過高退出北京盈科中心，去年5月，上海第一百貨淮海店關門停業。另據瑞銀集團測算，百貨業h股稅前利潤從2010年的1377元/平方米降到2012年的1166元/平方米。如萬達百貨，其毛利率最高的單店約為12%到13%，而新開店的單店毛利率最低僅為1%。

    “過去以收取商戶扣點為基礎的百貨‘聯營制’模式，在人流量負增長、成本飆升等影響下，毛利空間已越來越小，百貨業需要轉型才能應對。”王府井百貨cio劉永鑫接受《財經》記者采訪時稱。

    卜蜂蓮花、國美、萬達百貨，分別代表著國內的三大主流零售業態——大賣場、家電連鎖及百貨，其依靠盤剝供應商（收取通道費）、占用供應商賬期、傳統扣點來獲利的成長模式，早已偏離了零售的基本，本質上都是商業地產的收租模式。如果gdp增速不減，零售商占據的黃金地段就會聚攏源源不斷的人流；而一旦經濟下滑，零售業的傳統模式根本不足以覆蓋成本的增加。

    零售業這兩年也在尋求轉型。部分零售商轉向了金融投資或商業地產，回報率更高，但卻造成主業的空心化。如人人樂，去年零售主業虧損超9000萬元，卻在今年用7億元人民幣的募集資金去購買保本型銀行理財產品；雅戈爾2012年報顯示，其地產收入比服裝收入多了7億元；蘇寧電器在各城市有3000萬平方米的土地儲備，與萬達不相上下，并準備興建800多萬平方米的商業綜合體。綜合體的本質是商業地產，零售商將自有業態裝進去，實際賺取的是商業地產的利潤。

    長年的畸形發展，造成中國的零售企業成熟度很低。首先是規模化不足，國內排名前100位的零售企業所占社會消費品零售總額的比重不到10%；其次是資金效率低，中國零售企業流動資金平均年周轉速度為2.4次，而發達國家同類企業都在20次以上；第三點也是前兩者的結果——企業利潤率低，全國超市行業的整體利潤率僅為1%。

    中國傳統零售企業如此脆弱，電子商務企業的快速趕超就成為可能。這與美國的零售業態現狀有所不同，美國是在連鎖業態效率極高、it系統和物流成熟的前提下遭遇電商的沖擊，因此其傳統零售企業雖有大批倒閉（如電路城等），但亦有大批成功轉型電商平臺。統計數據顯示，在美國排名前十的電商中，純電商企業僅占一席，其他九家都有線下業務。

    這也是為什么美國電商業務在整體零售比例中一直未見大突破的原因——美國傳統零售企業可以快速地將之前的經驗復制到電商業務中，而中國則不行。

    2月17日，蘇寧電器董事長張近東在公司春季部署會議上表示，如果按照這樣的趨勢發展，未來十年，所有的零售企業都將喪失利潤和生存能力。

    新革命、新起點

    上一輪連鎖革命無非是把大生產原理應用于流通業以獲得規模效應，而以電子商務為代表的本輪革命，則從渠道、供需關系、技術三方面改變了傳統零售業

    1月15日，索尼(中國)前副總裁李曦加入京東商城，擔任負責公關的高級副總裁。當她第一次參加京東的高層會，聽到這些年輕的高管們討論如何在2013年讓京東交易額再有100%的增長。李曦難免有些吃驚，因為她之前所在的擁有67年數碼產品銷售經驗的日本公司，開會討論的都是如何讓本季度業績增長超過10%。

    李曦所供職的京東商城是中國最大的b2c網絡零售商，成立十年來的年復合增長率達200%，2012年京東交易額為600億元。同以3c、家電產品的銷售為主營收入的蘇寧電器，2012年收入為983億元，業績同比增長僅為4.78%。京東商城創始人、董事局主席劉強東告訴《財經》記者，2013年京東總交易額將超過1000億元。若按兩者此前的增速，2014年京東商城的交易規模必將超越蘇寧電器。

    京東商城代表的便是互聯網勢力。劉強東在創立京東商城時，只是想在2003年“非典”期間滿足人們不愿上街購物的需求，遂將其在中關村的實體零售搬到了互聯網上。與蘇寧電器相比，兩者在商業模式上實無太大區別，同樣都有進銷存的管理，同樣在給供應商的付款上存在賬期、持有返點，但兩者最大的不同是，一個商店開在網上，足不出戶實現購買；一個開在地面，需到門店當面交錢。同時，京東在庫存周轉及賬期上均短于蘇寧。

    某種意義上，劉強東享受的是技術紅利，并跟隨著互聯網技術與環境的成熟而積聚、爆發。這期間劉強東本人的堅持，亦是京東成功的關鍵。

    京東規模的不斷膨脹，不僅給其他產品零售領域以借鑒，而且使得其所在的家電、3c領域成為線上對線下沖擊最大的領域之一。2012年家電在線銷售占家電總體零售的10%，專家預計到2015年將至少占到49.8%。

    劉強東稱，100年的渠道變化，百貨商店顛覆集貿市場，連鎖店顛覆百貨業，每一種新的商業模式都圍繞著兩條線：供應鏈效率和成本。百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，因為后者成本更低，效率更高，只要有15%的毛利就能賺錢。“如果永遠追求50%的毛利，商業就不會進步。”

    技術的發展使得電商比傳統零售成本更低，效率更高。劉強東告訴《財經》記者，通過對信息系統的優化，比如優化分撿、配送路徑等，五年間倉庫的撿單率從一天一人25個包裹，增長為現在的72個包裹。若在上海地區的亞洲一號倉庫建成，將大幅降低拆單率，并物流成本可再減少20%-30%。目前，傳統零售商庫存周轉率是40天-50天，京東是20天-30天；傳統零售商給供應商的賬期大多在100天左右，京東是40天內。最關鍵的是，京東的sku（商品品類）是對方的10倍。

    劉強東還透露，亞洲一號倉庫籌建了四年，到現在還沒產生1分錢收益，但該項目研發小組共有600多人，投入不可謂不大。而今年京東整個物流投入將超過50億元。

    海信電器的一位經銷商告訴《財經》記者，京東的應收賬款周轉率幾乎為國美電器的兩倍。當供應商轉向電商企業，意味著國美、蘇寧的主要利潤來源——供應商的促銷費、返點等被削弱，這才是京東對其造成沖擊的真正所在。

    但是，真正引領零售業變革的還不是劉強東，而是馬云。

    蘇寧副董事長孫為民向《財經》記者表示，劉強東對于傳統零售是破壞性建設，而馬云則屬于建設性破壞。

    劉強東直接用電商模式打破了傳統渠道格局，加入了一種新的渠道模式；而馬云則用天貓平臺吸引了8萬個傳統大賣家，教會他們利用電商模式，最終讓他們自己革自己的命。

    作為電商經濟的最大受益者，阿里巴巴在2012年實現了成交額1萬億元人民幣，超過亞馬遜加ebay的總和，是全國零售總額的1/18。其中，“雙十一”當日，75%的交易額被5%的大賣家占據，這些大賣家幾乎都是線下轉入線上的傳統商戶，如杰克·瓊斯、駱駝、全友家私等。

    3月27日，天貓總裁張勇（微博）公開表示，“雙十一”之后，天貓的合作者們，越來越意識到電商不是銷售手段，而是核心戰略。從事建材零售的齊家網副總裁黃耀煌稱，公司2012年線上銷量占總銷量的15%，而2011年僅為5%。網上開店和傳統渠道相比，可節省60%的運輸成本和30%的運輸時間，渠道成本可以降低47%。

    “馬云抽空了線下品牌，將其重心轉移到了線上，這才真正動了線下渠道商的根本。”一位有17年從業經歷的傳統零售商稱。

    張勇稱，隨著大數據、云計算的發展，阿里巴巴正在從b2c全面走向c2b。天貓去年推出了預售頻道，最近正在試驗以c2b的方式賣奶粉。

    c2b意味著，從零售商主導轉向消費者主導，按需定制，按需生產，這將從根本上解決零售商的存貨問題。過去定制的成本很高，但是通過網絡和大數據分析，可以將相同個性化需求的人聚合，仍然可以實現規模經濟增長的需求，這也是阿里巴巴朝大數據公司方向發展的目的之一。

    作者：宋瑋 劉琦琳 康怡

    來源：財經網