第一財經(jīng)日報  馬曉芳

　　華為的每個細微變化總是能在社會上引起“軒然大波”。從20多年前的白手起家，到如今全球第二大設(shè)備制造商，華為的成長和成功令人稱道。

　　但是，與華為在市場上的高歌猛進、勢不可擋相比，關(guān)于華為的創(chuàng)始人任正非、關(guān)于華為的管理團隊以及華為的企業(yè)文化，我們只能從外界流傳的各種版本的“任正非內(nèi)部講話”中略窺一二。

　　今天的華為仍然在喜馬拉雅山的北坡攀巖，與那些動輒上百年的競爭對手相比，華為可能只能算青少年，但是伴隨著任正非邁過耳順之年，華為的繼承和接班問題，被媒體、員工甚至競爭對手重點關(guān)注和廣泛討論，于是在去年年底，有了沸沸揚揚的“管理層變動傳言”。

　　今年的1月15日，華為進行了新一屆董事會成員的選舉，終于讓外界的傳言畫上了句號。不過盡管如此，華為的傳承問題仍然是華為成長過程中邁不過去的一個考驗。

　　對此，華為的管理層究竟有著怎樣的考慮？如果有一天，當任正非不再是華為的當家人，華為能否繼續(xù)快速發(fā)展？通過怎樣的制度建設(shè)才能保證華為未來的平穩(wěn)過渡？

　　日前，《第一財經(jīng)日報》記者深度對話了華為高級副總裁徐直軍，這是華為管理層首次正面回應(yīng)有關(guān)華為接班人的所有敏感話題。

　　“華為未來不會是任總的親屬接班”

　　第一財經(jīng)日報：徐總，外界非常關(guān)注的首先是您現(xiàn)在的頭銜和職位，方便談?wù)剢幔?/SPAN>

　　徐直軍：從2010年10月1日到2011年的3月31日，我是華為EMT的輪值主席。

　　日報：您如何看待外界非常關(guān)注的華為接班人問題？您如何看待這個問題？

　　徐直軍：所有這些聲音都來自外部，我們內(nèi)部沒有聲音，之前華為發(fā)生點什么，天涯總是最積極的，這次連天涯也沒有聲音，因為華為啥也沒發(fā)生。外界媒體對華為管理層的報道已經(jīng)成為我們早上開會第一次見面的互相調(diào)侃。

　　華為的交接班是文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進行著，從沒有停歇過。社會上的猜測，是不理解，以為人傳人。美國為什么走馬燈似的換CEO，并沒有影響多少公司的運行，為什么，不就是文化、制度、流程嗎？我們已經(jīng)學了十幾年了，學的時候就不是開始交接班了嗎？這些年，公司上來很多學習好、實踐好的人，制度化的交接班一直在進行。從目前來看，華為的接班人不是沒有，也不是少了，而是多了。

　　華為對未來的安排，肯定不是像你們想象的那樣，肯定不會找一個接班人來接班，更不會是任正非的親屬接班。任總從一開始創(chuàng)立這個公司，就是這個想法，一直以任人唯賢來選拔干部。我們從一開始構(gòu)筑的就是現(xiàn)代企業(yè)制度，有治理架構(gòu)的，有持股員工代表會，有董事會，還有經(jīng)營管理團隊。

　　你們看，西方企業(yè)基本都平滑地走過了接班人階段，但在中國文化里，因為中國古代有個皇帝，中國文化的概念就是要找個皇帝再接皇帝，這是很多中國人根深蒂固的傳統(tǒng)接班理念，但這對華為來說是個偽命題，華為不存在這個問題。

　　華為有董事會，董事會的首要職責就是任免CEO，如果做得不好，就可以把他免掉。中國傳統(tǒng)理念都是總經(jīng)理大，董事會小或者沒有董事會，那主要是國有企業(yè)，因為找不到股權(quán)代表人，但華為不是。

　　華為的章程就明確規(guī)定，公司總經(jīng)理由董事會任免，為什么不行使這個權(quán)力呢？為什么一定要搞一個接班人呢？為什么不能是個集體呢？為什么不是個團隊呢？華為的接班人很多。

　　日報：華為是不是對此已經(jīng)有明確的計劃和安排？究竟計劃如何解決呢？

　　徐直軍：首先，你要相信，華為公司的團隊能把華為做到今天，它們的智慧就一定能很好地解決它的未來。因為華為的團隊不是純粹以掙錢為目標的，要掙錢我們早上市了，然后我們把股票賣掉，拿著錢去做其他的。

　　我們整個團隊都是想干番事業(yè)的，當然也不希望我們自己的事業(yè)煙消云散，大家都希望華為能做個百年老店，一直常青下去。這幫人不是笨蛋，也不是傻瓜，把自己辛辛苦苦做起來的事業(yè)，以不負責任的態(tài)度去處理它的未來。雖然不一定會像三星公司那樣，要李氏家族才有的長遠戰(zhàn)略眼光。華為的精英集團，高層不光是為了掙錢，也有長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光。為什么不能是個例外呢？歐美公司不都是這樣的嗎？

　　其次，你去看華為歷史上這么多年做的事情，每件事都是朝著未來的。就華為現(xiàn)在來說，我們每做一件事情，每作一個決策，都是為了公司的長治久安，都是為了公司的長遠發(fā)展，我們經(jīng)常給自己開玩笑，我們是在爬北坡，做別人未做或做不到的事情。

　　你只要相信這兩點就可以了，尤其是第一點。

　　“為什么一定要讓任總退休呢？”

　　日報：能否介紹一下華為目前的組織架構(gòu)？

　　徐直軍：華為從2005年開始產(chǎn)生的EMT，從2005年到現(xiàn)在。公司有持股員工代表會、董事會和EMT。華為6萬多名持股員工于2010年12月選舉持股員工代表，共選舉產(chǎn)生了51名持股員工代表，9名候補持股員工代表。2011年1月15日上午，持股員工代表會又選舉了董事會和監(jiān)事會。董事會負責戰(zhàn)略方向，同時董事會可以任命或者解聘CEO。

　　華為的EMT是按照角色任命的，哪些人能進EMT在文件里有明確規(guī)定，只要你擔任某些角色，那你自動成為EMT成員，不能說管市場的或者管研發(fā)的，都不能參加經(jīng)營管理會議吧。當然，除此之外，也有一些有特殊需要的，可以任命。現(xiàn)在參加EMT會議的遠不止9個人，還有一些是列席的。

　　日報：任總的個人因素對華為的影響很大，華為是否考慮過，如果任總退休了，華為怎么辦？

　　徐直軍：你覺得一定要退休嗎？為什么你們一定要任總退休呢？這個問題我覺得怪得很。國家政府的公務(wù)員，有明確的退休年齡規(guī)定，到退休年齡退休，而我們沒有退休年齡規(guī)定，也沒人要搶著當。

　　任總的身體好好的，思維很清晰，為什么要退休呢？他從來不管日常的事，思考都是長遠的事，而且長遠的事，也要通過大家決議。他的去留，沒這么重要。一般的領(lǐng)導(dǎo)人都能干到七十多歲，任總為什么一定要退休呢？

　　在這一天沒來之前，我們要做的，就是建設(shè)、優(yōu)化好文化制度，確保我們的未來，我們的核心任務(wù)就是把企業(yè)的治理架構(gòu)做好，把治理制度建設(shè)好，按一定程序議事、論事、做事。有了好的制度和文化，我們就能應(yīng)對未來的各種情況。

　　否則按照你們的邏輯，任總需要選個接班人，這個接班人未來還要選個接班人，這個問題會沒完沒了，怎么解決呢？就是靠制度和文化，否則華為的接班問題將永遠是媒體探討的主題，我們要靠制度、文化和機制，使公司長期發(fā)展下去。

　　日報：按照華為目前的制度建設(shè)，能否做到，華為公司的發(fā)展有無任總都一樣，華為的制度是否已經(jīng)成熟和完善到這一步？

　　徐直軍：華為不能把未來寄托在一個人的生命上，這樣做是十分危險的，因此，我們一直在推行沒有任總的任總管理。任總不在時，管理也沒有變味過。我們相信，我們是有能力抗御個人生命危機給公司帶來的營運風險的。所以二十多年來一直在開展文化和制度建設(shè)。至于目前的文化、制度建設(shè)是否成熟和完善，因為沒有檢驗過，只有檢驗過了，才能得出結(jié)論。而所謂檢驗現(xiàn)在還是個假命題，因為還沒到這一天。

　　既然這一天遲早要來，這個檢驗也是遲早要來的，我們就等著這個檢驗，等有了檢驗結(jié)果，我才能回答你這個問題。

　　日報：北美市場華為今年會有大的表現(xiàn)嗎？

　　徐直軍：美國市場不是我們想不想表現(xiàn)的問題，是美國政府讓不讓我們表現(xiàn)的問題。但不管讓不讓，我們都要繼續(xù)做。

　　屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，直到成功，這是華為做國際市場的一貫做法。我們不會放棄什么，也不會期望什么，所以我們不會放棄美國市場，也不會期望美國市場突然冒個大泡泡。

　　畢竟在美國市場，我們大規(guī)模拓展的時間并不長。歐洲當時也是一樣，并不是某一天突然這個市場就打開了，我們先做一些小訂單，先跟非主流運營商打交道，慢慢地跟排名第二第三的運營商打交道，最后跟排名第一的運營商打交道。在中國市場，我們也是走農(nóng)村包圍城市的道路。在電信市場，要想進入一個市場，需要相當長的時間和努力，不是想進就能進。

　　做市場就是個天天被拒絕的過程，如果不被拒絕，華為在全球的份額就是100%。我們在德國、英國，其實天天都有項目被拒絕。華為現(xiàn)在在全球的份額只有20%，也就是說還有80%是被拒絕掉的，所以對我們來說，被拒絕是正常的，不被拒絕，只是運氣好一點。

　　云計算不是轉(zhuǎn)型而是多元化

　　日報：您認為未來設(shè)備制造行業(yè)的走勢如何？

　　徐直軍：行業(yè)趨勢不太好，日子越來越難過。原來中國的通信業(yè)是快速增長期，在快速增長期，企業(yè)只要把握住了方向和機會就會比較好做，現(xiàn)在全球整個行業(yè)都趨于穩(wěn)定，增長很小。

　　雖然很多咨詢公司預(yù)測，未來運營商每年的CAPEX(資本開支)還會保持百分之幾的增長，但這是不可能的，為什么呢？大家一競爭，一降價，實際上就沒法增長了。在整個行業(yè)沒增長的前提下，任何一個企業(yè)的日子都會比較困難。

　　日報：華為2010年在國內(nèi)、國際市場具體表現(xiàn)怎么樣？華為是否有對未來幾年的發(fā)展設(shè)定戰(zhàn)略目標？

　　徐直軍：去年華為的銷售收入超過1850億元(約合280億美元)，以后我們只會公布銷售收入，不再發(fā)布合同銷售額。就增速來說，華為已經(jīng)逐漸慢下來了，進入一個穩(wěn)定平穩(wěn)的增長期。前年的收入增長不到25%，去年估計不會到20%，未來如果一年能增長百分之一二十就很不錯了。

　　去年國內(nèi)三大運營商市場都是負增長，電信和聯(lián)通的投資減少了接近30%，也影響到了我們，所以華為公司2010年國內(nèi)市場是微增長的。但銷售收入實現(xiàn)從218億美元增長到280億美元，主要是在中國和印度之外，我們增長了逾30%。這就是全球市場的好處，東方不亮西方亮。

　　2009年中國和印度市場一片飄紅，去年這個增速不存在了，其他市場又冒出來了。全球其他市場2009年降得太厲害，對金融危機的過度恐慌是一個重要因素，不敢投資，去年才開始投，中國是前年的3G投資太大，去年難免開始放慢。

　　華為自己從來不說超這個，超那個。去年有次開會，公司的一個主管突然說，有個不幸的消息，今年可能真要進世界500強了，所以你看進500強，華為公司有任何興奮嗎？華為的風格就是這樣，今年做完就做明年，明年的目標完成就開始做后年。

　　日報：華為現(xiàn)在提出云計算的戰(zhàn)略，能算是華為公司的一個轉(zhuǎn)型嗎？

　　徐直軍：說轉(zhuǎn)型也不對。華為面向運營商市場的收入有200多億美元，如此大一塊業(yè)務(wù)，怎么轉(zhuǎn)型呢？只能說發(fā)展到今天，華為開始考慮是不是要有一點多元化。

　　原來華為解釋自己的商標時候，叫“focus”，就是聚焦，聚焦電信運營商市場，現(xiàn)在電信運營商市場處于穩(wěn)定增長的階段，我們就有精力再面向企業(yè)做點事情。原來面向企業(yè)的業(yè)務(wù)，我們不是賣掉，就是合資，比如之前的華三，現(xiàn)在華賽也是合資公司。

　　去年我們的決策是，面向企業(yè)客戶，我們也可以拓展了。因為面向企業(yè)的產(chǎn)品我們都有，為什么做出來只賣給運營商不賣給企業(yè)呢？我們好好考慮了一下，認為我們也應(yīng)該賣給企業(yè)，這也是我們未來的一個增長點。

　　日報：之前把面向企業(yè)的產(chǎn)品都賣掉或者做成合資公司的做法，現(xiàn)在回過頭來看，會有所反思嗎？

　　徐直軍：沒有反思，首先，這不可能是錯的。如果是錯的，當時為什么要做呢？你要知道，華為沒上市，那華為發(fā)展的資金從哪來？如果當時不割肉的話，母體就不可能活下來。當初賣掉電源和華三，都為當時的發(fā)展獲取了很好的現(xiàn)金支持。

　　我們賣東西的原則都是獲取現(xiàn)金，這才能支撐我們走到今天。當初雖然割了一塊肉，這塊肉也割得很疼，但我們活下來了。華為公司的最終目標就是活下去，為了活下去并活得更好，過程中的犧牲是必須的。

　　日報：您認為華為公司的核心競爭力到底是什么？

　　徐直軍：華為公司的核心競爭力主要體現(xiàn)在兩個方面，一是公司從一開始就建立的以員工持股的利益分享機制，這個機制通過把員工的利益與公司的利益緊密結(jié)合在一起，支撐著公司過去及未來的發(fā)展；二是公司二十多年來努力構(gòu)建和形成的以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗和自我批判的核心價值觀。這些核心價值觀是華為文化的基礎(chǔ)，是華為與眾不同的關(guān)鍵。